Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial,
exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones.
No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que
vienen como un huracán y no pide permiso para entrar,
provocando una rápida inestabilidad si no se esta
preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatización, el cual generalmente su
decisión no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su
ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el
cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como
actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por
lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo
nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos están comprometidos con él. En tanto para que
las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por
el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el
cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
El término de gerencia de
cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del
proceso de globalización de la gestión
de negocios, toda
vez que tanto el gerente como
la
organización comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de
manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito
el cambio en la organización.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio
no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento
debido a la gran cantidad de elementos que involucra;
además de que para ello debemos estar completamente
seguros de que
la organización pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho
en su desempeño, teniendo presente que el mismo
es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como
algo transitorio.
Por último, se quiere dejar claro que como idea
central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de
cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para
tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del
cambio y la adopción
de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el
objeto principal del cambio
organizacional, en función,
resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una
gran probabilidad de
fracaso.
2. Cambio
Organizacional – Concepto y
Aspectos
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:
- Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
- Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter
de permanencia de lo contrario podría estar en presencia
de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a
colación el aprendizaje, todo
cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento
que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro
criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:
- El Aprendizaje involucra cambios.
- Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
- Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL
CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el
gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar
parte de un enfoque de trabajo integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
3. La Singularidad
de cada proceso de cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales
ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que
necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de
cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
términos de qué procesos
establecer y que herramientas
utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los
factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que
sustente el cambio y mayores deben ser los recursos
dedicados al proceso.
4. El proceso de
cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni
todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos
en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un
cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de
cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización poder
fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que
ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el decorrer de este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalizacion. Los miembros
de la organización irán a identificarse con
los valores,
aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizandolos así que percibieren su eficacia en el
desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un
nuevo padrón de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple
en que intervienen dos conceptos bien identificados: una
situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y
de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación
intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos
aún abandonado completamente las desventajas originales ni
hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una
situación típica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y
luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran
los objetivos
buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal
del nivel de desempeño, como producto de la falta de las
condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la
necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de
trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro:
consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un
mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente
las organizaciones no registran integralmente este tipo de
situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas
decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se
corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos:
- Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,
- Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
- Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
- Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o
- El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones
en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy
positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy
importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los
costos de experimentación son demasiado altos y las
posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4
años, una encuesta
entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran
magnitud para relevar cuál había sido su propia
percepción en cuanto a sus niveles de
éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los
esperado. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles
aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados
como exitosos o moderadamente exitosos) y un número
importante manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la
mayoría de las empresas que declararon estar conformes
con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente
de recursos a atender la problemática de la
transición.
5. ¿Por
qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista
Information Week revela que cuando los empresarios deben
indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio,
coinciden con frecuencia en ciertos patrones
específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado
del estudio realizado por la revista Information
Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS
FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de
las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del
cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones
de los sistemas en uso
parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada
no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a
pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el
90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar
mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos
para encarar cualquier tipo de proyectos de
cambio.
6.La Resistencia al
Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la
más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of
Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma
absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos
que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:
- La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
- La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que
no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organización, no saben como hacer lo que deben
hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
- el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
- la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
- las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
- la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
- la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no
quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
- el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
- la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
- la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
- la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados,
pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del
viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.
7.El proceso de cambio desde el punto
de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de
los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio
también implica pasar indefectiblemente por tres estados
muy importantes.
- El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
- El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
- El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a
nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas
de las estrategias que pueden aplicarse.
La finalización
Durante la etapa de finalización, los actores del
cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.
- Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
- Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la vision.
- Generar sentido de urgencia
- Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio;
- Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;
- Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.
- Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:
- Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;
- Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;
- Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación;
- Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no
puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy
particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de
referencia.
En esta situación los individuos se
encuentran perdidos y temen recurrir a los demás
porque no quieren hacer evidente su estado de
confusión. Es el momento en que se continua por
inercia con tareas inútiles. Aquí resulta
importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la
creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que
la energía se utilice lo más productivamente
posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar
las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de
análisis y de ejecución.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las
presiones del día se hace sentir. No se tiene toda la
información necesaria para definir los nuevos caminos
a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas
las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos.
En esta situación es imperioso:
- Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;
- Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad;
- Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
- Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams
- Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La
tensión se incrementa por la gran cantidad de temas
abiertos por resolver. Resulta necesario:
- Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones
- Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento
- Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y
de improductividad.
El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se
empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta
etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
Los nuevos conceptos no están totalmente
definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las
dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se
penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
- Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría
- Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias
- Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio
- Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no
están claras. En la redefinición de la
organización, aparecen problemas de superposiciones y
tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en
algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:
- Definir claramente quien está a cargo y de qué
- Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
- Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
- Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites
- Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
8.Una
estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto
anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse
en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
de la ejecución mantiene seis acciones
claves:
- Comunicar la necesidad de cambio
- Obtener una visión compartida
- Generar el compromiso de los líderes
- Facilitar la participación del personal
- Pensar sobre la organización en forma integrada
- Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no
contar con alguno de estos elementos estructurales:
LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La visión, el compromiso de los líderes y
la participación del personal deben canalizarse a
través de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy
bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados
de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la
selección de los integrantes de estos equipos es el primer
mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están
relacionados con el concepto sistémico que nos dice que,
de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la
ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el
punto de vista personal puede traducirse en la percepción
de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene
enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas
en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir
modificándose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES
NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta
emocional que va variando según las
circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un
poco más, porque la velocidad en
el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere
entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en
una situación de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas
del proceso y deben ser tratadas de manera
diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas
etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la
gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente
permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial
de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones
individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso
con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que
consiste en la aceptación de la nueva situación
como pauta grupal de relación, y internalización,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la
organización.
